Savoir écouter pour mieux manager
La capacité d’écoute des collaborateurs est une qualité appréciée des manageurs. Mais l’inverse est tout aussi vrai. Savoir écouter pour mieux manager : une compétence à ne pas négliger.
Être à l’écoute d’un collaborateur récemment recruté : une évidence pour Christophe Bergeon, co-fondateur de Zest, une société spécialisée dans le conseil en ressources humaines. « Un salarié a toujours quelque chose à dire et plus encore quand il arrive, témoigne-t-il. C’est une façon de lui demander si tout va bien, mais aussi ce qu’il aimerait améliorer. »
En management, cela s’appelle aussi un « rapport d’étonnement ». «C’est surtout une façon d’entendre ce qui ne va pas, insiste le dirigeant. Dans un secteur très compétitif, l’écoute est une qualité humaine, mais aussi une richesse pour l’entreprise. »
Document à téléchargerDirigeants: pourquoi faut-il recruter autrement?
Pour le bien de son entreprise, un dirigeant a intérêt à sortir des schémas issus de son éducation ou de son expérience et à encourager la diversité. Mode d’emploi pour recruter autrement.
Le saviez-vous ? Selon une étude publiée en 2018 par le cabinet OasYs Consultants, près des trois quart des cabinets de recrutement confessent soumettre le « même » candidat (entendez avec un profil, une formation ou un parcours identique au prédécesseur) à leurs clients dans plus d’une mission sur deux.
À qui la faute ? Ils ne font, en général, que répondre au désir, conscient ou pas, des recruteurs. « Les clones rassurent, déplore Quentin Guilluy, dirigeant d’Andjaro, une entreprise spécialisée dans les applications dédiées aux ressources humaines. Les employeurs estiment, à tort, que ces candidats seront opérationnels plus rapidement alors qu’il y a tant à gagner dans la diversité. » Issu lui-même d’un milieu populaire, cet entrepreneur invite les employeurs à éviter « l’entre soi », dans l’intérêt de l’entreprise autant que de ses clients.
La communication interne pour faire bouger le management
Comment accompagner la transformation d’un secteur comme l’expertise-comptable, et promouvoir par la même occasion certaines techniques de travail ? En osant communiquer autrement…
Si l’on vous parle de « cabinet » : quelle image vous vient immédiatement à l’esprit ? Est-ce un cabinet de toilette ? Un cabinet ministériel ou encore de médecin ou de dentiste ? Le premier épisode de la série « Osons changer », baptisé « Adieu cabinet», met ainsi à l’écran les différentes représentations qu’il est possible d’avoir. Il fallait frapper fort et Marie-Hélène Gebhardt se réjouit du résultat. « Je fais partie du groupe de travail communication chez France Défi, et avec le groupe de travail dédié aux ressources humaines, il nous a semblé important d’adopter de nouveaux outils pour accompagner nos collaborateurs dans la conduite du changement », résume la responsable communication & projets internes chez Axens.
Premier objectif, réussi : accompagner la mutation des « cabinets » comptables d’antan vers l’entreprise. « Il fallait quelque chose de décalé car, pour la plupart des personnes, les cabinets comptables ont une image un peu poussiéreuse qui ne correspond pas du tout à la réalité ni à l’ambiance qui peut y régner, ajoute notre experte. Cette démarche répond aussi à une autre exigence. Historiquement, la comptabilité est un métier assez solitaire et technique. Aujourd’hui la profession se transforme et la façon de l’exercer évolue. Un collaborateur partage la relation avec ses clients avec d’autres experts métiers. La structuration des cabinets s’est transformée en entreprise de services avec différentes expertises métiers dans l’intérêt de nos clients, Pour cette raison, nous devons accompagner nos équipes dans ce changement et séduire des profils davantage dans le conseil et la relation client. »
Travail à temps partagé: une solution pour ma PME?
Pour se développer, les petites entreprises ont besoin de compétences qu’elles ne peuvent pas toujours s’offrir. Le travail à temps partagé, qui permet de bénéficier d’une expertise sans avoir à embaucher un salarié à temps plein, peut constituer une solution.
Actuellement, Pierre Vergnaud travaille simultanément dans deux entreprises. « J’y occupe les fonctions de directeur des ressources humaines », explique ce professionnel chevronné, passé par de grandes groupes industriels. Il y a huit ans, il a décidé de devenir DRH à temps partagé et travaille, selon les périodes, dans deux à quatre entreprises en même temps. « Je suis trois jours par semaine dans une PME de 300 personnes où, comme n’importe quel autre DRH, je pilote les dossiers formation, relations sociales, négociations salariales ou comité d’entreprise », raconte-t-il.
Entretien d’embauche: quatre règles pour le réussir
Entretien d’embauche: quatre règles pour le réussir
Lorsque l’on n’est pas un spécialiste des ressources humaines, mener un entretien d’embauche en évitant les erreurs de casting n’est pas un exercice aisé. Voilà quatre conseils à suivre pour éviter de le rater.
Préparer la rencontre de l’entretien d’embauche:
Pour éviter de perdre du temps mais aussi de passer à côté de questions importantes, se replonger dans le dossier du candidat avant de le rencontrer est indispensable. « C’est le moment de se remettre en tête son profil, de revoir les annotations que l’on a pu faire à la lecture du CV et de compléter sa liste de questions », remarque Cécilia Mabileau, en charge des ressources humaines au sein d’Abaq Conseil, un cabinet d’expertise-comptable membre du groupement France Défi. « En amont, il peut aussi être utile de revoir avec le manageur du service les critères qu’il juge prioritaire », recommande de son côté Sébastien Large, directeur de l’agence lyonnaise du cabinet de recrutement spécialisé dans l’industrie de la santé CDG Conseil. Et lorsque ceux-ci sont techniques, il peut être utile de mener tout ou partie de l’entretien en binôme.
Quel type de manageur êtes-vous?
Quel type de manageur êtes-vous?
Avant d’affiner sa posture managériale, mieux vaut savoir d’où l’on part. Si le manageur « délégatif » est largement plébiscité aujourd’hui par les salariés, d’autres profils existent…
Le manageur « autocrate »
« C’est un type de management autoritaire de plus en plus dépassé », résume Stéphane Lambert. Expert-comptable chez Michel Creuzot et vice-président du groupement France Défi, il a beaucoup réfléchi à la question, notamment après avoir lui même repris un autre cabinet. « De façon familière, on pourrait dire que l’autocrate manage « à la schlague ». Il préfère des collaborateurs soumis et n’encourage pas leur sens critique. Mais ces exécutants ne le quitteront-ils pas à la première occasion ? » Consultante en management chez Ethikonsulting, Isabelle Rey-Millet acquiesce. « On sait aujourd’hui que l’engagement et la fidélisation des salariés tient pour beaucoup à l’autonomie qu’on leur laisse. C’est dans l’intérêt des entreprises car les résultats s’en ressentent. »
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4 conseils pour faire évoluer sa posture de manager
On ne naît pas manageur: on le devient. Et il faut souvent du temps pour trouver la bonne posture mais aussi pour ne pas rester figé. Petits conseils pour évoluer quand il le faut…
Regarder autour de soi. Philippe Guermeur en est bien conscient : les temps changent. Et le constat vaut autant pour la posture des manageurs que pour les attentes des collaborateurs. « Je n’ai plus du tout aujourd’hui la même posture qu’à mes débuts, témoigne le président du cabinet Gadras et associés, également président du groupement France Défi. L’expérience joue. On voit bien, autour de soi, que l’heure n’est plus aux manageurs très directifs ou paternalistes que l’on a pu connaître. » De façon naturelle et pragmatique, lui même a adopté un modèle participatif plébiscité par le plus jeunes. « Il y a déjà, chez le manageur, une posture qui évolue au fil de l’eau et s’installe normalement, si l’on garde l’esprit ouvert, avec l’expérience. »
Manager autrement: utopie ou réalité?
Manager autrement, pour quoi faire? Que ce soit pour vivre avec son temps ou augmenter le bien-être de ses salariés et leurs résultats, la question du management mérite d’être posée. Mais reste ensuite à définir ce qui est possible…
Manager autrement, pour quoi faire ? « Si c’est une utopie, elle remonte déjà à plusieurs siècles… », constate Pascal Mailliart, président de la société de conseil en ressources humaines Roosevelt RH, membre du groupement France Défi. Passionné par les questions de management, cet ancien DRH évoque une réflexion déjà ancienne.
« Après tout, Machiavel n’a-t-il pas été l’un des premiers, au XVIe siècle, à établir une théorie sur l’art de manager les hommes ? Si l’ère industrielle vénérait le taylorisme, le XXe siècle a vu fleurir toutes les principales théories pour, plus récemment, développer des réflexions autour de modes plus groupaux comme l’holacratie (qui entend rapprocher les processus de décision de la base en s’appuyant sur l’intelligence collective, ndlr). » Cet expert définit le management comme une équation à résoudre propre à chaque organisation. « Une entreprise doit aller d’un point A à un point B avec ses ressources humaines. L’enjeu est alors de dessiner la ligne la plus pertinente pour y parvenir, en fonction des paramètres propres à sa culture, son environnement et aussi son époque… »